Wojciech Sobieraj, prezes Alior Bank: tworzymy nową jakość od podstaw – praca w Alior Bank

W poniedziałek Alior Bank dostał zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na prowadzenie działalności operacyjnej. Należący do włoskiej grupy Carlo Tassara, Alior jest największym od 30 lat bankowym przedsięwzięciem tworzonym od podstaw. Na łamach portalu Bankier.pl prezes banku, Wojciech Sobieraj, mówi o filozofii banku, jego ofercie i nowych pomysłach na dalszy rozwój.

Panie Prezesie, Alior wkrótce startuje, a zatem już wiadomo, jakim ma być bankiem. Co to będzie za bank? 

Wojciech Sobieraj: Alior będzie bankiem bardzo nowoczesnym, innowacyjnym, wyróżniającym się wysoką jakością obsługi wszystkich klientów, zarówno indywidualnych jak i biznesowych. 

Na rynku panuje przeświadczenie, że zaawansowane systemy IT bardzo staniały, więc wybudowanie nowoczesnego banku jest znacznie tańsze niż kilka lat temu, kiedy powstawały przerośnięte systemy centralne, które zresztą okazują się obecnie niewydolne. Wiele instytucji przeinwestowało i nie otrzymało wartości dodanej. Ucząc się na błędach, oszczędności można przeznaczyć na innowacyjność i nowe produkty, a także na inwestycje w ludzi. Czy zgodziłby się Pan z taką opinią? 
Tak, po pierwsze – zdecydowanie spadły ceny. Po drugie – skokowo wzrosła funkcjonalność nowoczesnych rozwiązań. W efekcie, dysponując rozwiązaniami bardziej przyjaznymi i nowocześniejszymi, można osiągnąć znaczne oszczędności. 

Należałoby założyć, że osoba korzystająca z usług tak nowoczesnego banku, jakim będzie Alior Bank, jest klientem świadomym. Takiego klienta trzeba zdobyć, „odkleić” od innego banku. W jaki sposób zamierza Pan przekonać klientów korzystających z usług innych banków, żeby przeszli do Aliora? Przecież na ogół korzystają oni z kanałów samoobsługowych i do placówek bankowych przychodzą rzadko. Jak zaprezentować im swoją jakość, która – podobnie jak usługa – zazwyczaj jest czymś niematerialnym? 

Pamiętajmy, że jakości nie poznaje się tylko na podstawie wizyty w oddziale banku. Ważna jest funkcjonalność systemu i poziom jego integracji w jednym przyjaznym formacie. Najprostsza definicja jakości w bankowości to oszczędność czasu klientów i stały kontakt z bardzo kompetentnym doradcą. 

Wiele osób uważa Pana za ikonę polskiej bankowości. Kiedy obejmował Pan kierownictwo Pionu Detalicznego łączących się wówczas banków: BPH i PBK, nowa instytucja miała ogromny potencjał. Alior zaś jest bankiem nowym, nieznanym na polskim rynku bankowym, nie ma jeszcze marki. W jednym z wywiadów stwierdził Pan, że lubi budować bank od podstaw. W BPH dokonał Pan bardzo dużo. A teraz wybrał Pan jednak coś mniej pewnego. Rodzi się więc pytanie: czy Pana dotychczasowe doświadczenie można przekuć na sukces przy organicznej budowie banku? 

Po pierwsze: jaka ikona? No co Pan? Zadał Pan dwa pytania. Dlaczego nie pracuję w dużym banku? Byłoby to dla mnie powieleniem i powtórzeniem tego, co udało mi się stworzyć wcześniej w BPH pod kierownictwem Józefa Wancera. Co mnie motywuje do tworzenia Alior Banku? Dla mnie, jak zapewne dla każdego menadżera, budowanie od podstaw nowego przedsięwzięcia jest wyzwaniem i możliwością rozwoju. Nie trzeba marnować wysiłku i czasu na coś, co wydaje się oczywiste, a wymaga wielkich zmian. Ktoś kiedyś porównał zmiany w dużych bankach do zmiany kursu tankowca – tankowce płyną i zawracają bardzo wolno. W „starych” bankach każda, nawet najdrobniejsza zmiana wymaga dużo czasu i ogromnego wysiłku. W przypadku nowego przedsięwzięcia siedzimy w rybackiej dżonce, która jest szybka i zwinna, a kierujący może szybko podejmować decyzje. 

A dlaczego coś swojego, a nie Rosja czy BRE Bank? Słyszałem, że miał Pan bardzo dobre oferty z rynku, a jednak wybrał budowę Alior Banku? 

Po prostu – w korporacjach już byłem. Wystarczy. I ja, i towarzyszący mi entuzjaści przez minione lata zdobyliśmy sporo wiedzy, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej typu: „nie popełniaj tych błędów”. Nadeszła pora, by tę wiedzę wykorzystać. 

Jaka jest formuła Pana pozycji w banku? Czy bank wejdzie na giełdę, czy ma Pan jego akcje? 

Jestem człowiekiem, który ma pokierować zespołem i stworzyć Alior Bank. Mamy to szczęście, że inwestorem jest grupa Carlo Tassara, z którą świetnie nam się współpracuje. Proces decyzyjny jest szybki, nie ma rozproszonego akcjonariatu. 

No właśnie. Chciałbym zapytać o doświadczenie głównego akcjonariusza, grupy Carlo Tassara. Poza tym, że grupa Carlo Tassara jest akcjonariuszem instytucji finansowych we Włoszech, to tak naprawdę doświadczenia w sektorze bankowym zbyt wiele chyba nie ma. Poza tym o ile przy budowaniu banku jeden akcjonariusz jest bardzo dobry, bo procesy decyzyjne są krótkie, to, z drugiej strony jest to też pewne ryzyko. To jest jednak 400 milionów euro, pokaźny składnik majątku grupy Carlo Tassara? 

To nie jest aż tak duża część kapitału grupy Carlo Tassara. Jeśli chodzi o doświadczenie, to zapewniam Pana, że będąc największym, choć mniejszościowym akcjonariuszem największych włoskich instytucji finansowych Carlo Tassara to doświadczenie ma. Natomiast ma pan rację w drugiej kwestii. Przy wzroście jeden akcjonariusz to zaleta. Plusem jest niewątpliwie to, że skoncentrowany akcjonariat szybciej podejmuje decyzje. Jest to potężna i skuteczna broń w zarządzaniu firmą. 

Kolejna kwestia to skład zarządu. Jest Pan wybitnym liderem, jednak zarząd to grupa sprawnych menadżerów i liderów. Wiadomo, że lubi Pan podejmować decyzje samodzielnie, a przecież może się zdarzyć, że w zarządzie pojawią się dwie lub trzy propozycje dotyczące np. kierunków rozwoju. Czy to nie będzie rodziło konfliktów? Mam oczywiście na myśli to, co na rynku mówi się o charakterach zasiadających w zarządzie: każdy z nich to osobowość… 

W tych osobowościach trzeba szukać siły, Czarek i Niels są lepsi ode mnie w wielu aspektach. Uzupełniamy się. Po pierwsze – uważamy się za profesjonalistów i bardzo się wzajemnie szanujemy. Każdy z nas, będąc odpowiedzialny za swoje obszary i departamenty ma olbrzymie pole do popisu. Szczerze mówiąc, nie da się banku zrobić inaczej, nawet gdyby ktoś pracował jeszcze więcej i chciał wszystko ogarnąć samemu, to mu się nie uda. Czyli każdy z nas może się wykazać. Po drugie – lubię podejmować decyzje szybko i często podejmuję je wbrew swoim pierwotnym planom. Szybkie podejmowanie decyzji to coś zupełnie innego niż uporczywe trwanie przy swoich racjach. Temu, żeby takie decyzje podejmować, służą spotkania, zarządy, komunikacja telefoniczna, mailowa, sms-owa. Dlatego nie dostrzegam ryzyka. Będziemy pierwszym bankiem w Polsce z bardzo szerokim zarządem, nawet do 12 osób. 

Dlaczego Polska została wybrana na bankowy start-up, największy od 30 lat? 

Racjonalnie spójrzmy na rynek europejski i światowy. Proszę wskazać mi rynki, na których jest wysoki potencjał wzrostu, a następnie te które wśród nich nie są bardzo ryzykowne. Gdybyśmy taką chłodną i racjonalną analizę przeprowadzili, to Polska zawsze się znajdzie na bardzo wysokiej pozycji. 

Biznesplan banku był opracowywany w 2007 roku, jeszcze przed albo w trakcie załamania rynku kredytów hipotecznych w Stanach Zjednoczonych. Obecnie sytuacja jest diametralnie odmienna. Kapitał stał się rzadkim dobrem. Czy ta zmiana na rynku wpłynęła na biznesplan Alior Banku? Czy nie trzeba go było nagle dostosowywać do sytuacji? Czy nie widzi Pan tutaj jakiegoś zagrożenia dla strategii banku? 

Jeżeli rozłożymy na czynniki pierwsze to, co się stało, to możemy mówić o spowolnieniu wzrostu gospodarczego w Polsce z 6 do 4,5, a może 5 procent. W biznesplanie zakładaliśmy wzrost bardzo konserwatywnie, więc pod tym względem nic się nie zmieniło. Nasz biznesplan nie uwzględniał pozycji związanych z aktywnym lokowaniem środków pieniężnych na rynkach. Żadna część naszego przychodu nie miała pochodzić z własnej aktywności handlowej. W tej materii nie

było więc czego zmieniać. Jedyne, co się zmieniło, a może dotyczyć Alior Banku i wszystkich innych uczestników rynku – to dostęp do płynności na rynku. Do kapitału dostęp już mamy. Od początku stawialiśmy na zbilansowany wzrost depozytów i kredytów. Teraz walka o depozyty jest trudniejsza, na wyższym poziomie cenowym, bo za depozyty trzeba więcej płacić. Trzeba to więc „odbić” na kredytach. Nie zmieniliśmy jednak ani jednej cyfry w naszym biznesplanie. To świadczy o jego konserwatywnych założeniach oraz, że jego budowa oparta na zbilansowanym wzroście kredytów i depozytów jest podstawą długotrwałego rozwoju. 

A co z dostępem do bazy depozytowej? Czy Alior będzie walczył z konkurencją wysokim oprocentowaniem? 

Dostęp do bazy depozytowej to nie tylko walka na procenty, ale także promocja, innowacyjne produkty, kompleksowa oferta i wysoka jakość obsługi. Odbywa się normalna walka konkurencyjna, która jest fair wtedy, gdy jest się w czymś lepszym. Tą przewagą często jest innowacja. 

Płacicie specjalistom o 30–40% więcej niż konkurencja, zgodnie z przyjętą filozofią, że liczy się jakość ludzi. Jeśli do tego doliczyć wyższe stawki czynszu za lokale, które akceptujecie, to pojawia się pytanie: jak to się będzie bilansowało? 

Płacimy więcej specjalistom, ale nie płacimy więcej za placówki. Wynajmujemy takie lokalizacje, którymi inne banki nie są zainteresowane. Oni szukają lokali na oddziały o powierzchni 80–150 metrów kwadratowych. Nasze placówki mają średnio 250m2. Ze względu na mniejszą konkurencję nie musimy oferować wygórowanych cen za wynajem. 

Wierzymy, że płacimy specjalistom, którzy są najlepsi na rynku, a jakość oferowanej obsługi zostanie przez klientów doceniona. 

Jeszcze nie wystartowaliście, a już konkurencja zarzuca Wam nieetyczne praktyki. Nieoficjalnie stwierdza się, że wielu pracowników innych banków czeka w blokach startowych na rozpoczęcie działalności przez Alior Bank. 

To nieprawda. Już teraz w Alior Banku pracują bankowcy z 33 instytucji finansowych. W zespole są osoby z całego świata, ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Irlandii. Różnorodność jest bardzo korzystna, przynosi do nas zapał i wiedzę, chęć stworzenia czegoś od podstaw. To jest jedna strona medalu. A druga? Nie widzę uzasadnienia dla podejrzeń, ponieważ w Alior Banku już teraz pracuje 1050 osób. Większość rekrutacji jest już za nami. Będziemy przyjmować nie więcej niż 50 pracowników miesięcznie. Mam wrażenie, że czasami Alior Bank jest demonizowany. 

Jak Pan to zrobił, że ludzie garną się do Alior Banku? I to z tak wielu różnych instytucji? Czym Alior przekonuje jako pracodawca? Nie wierzę, że tylko wyższą pensją. 

To jest możliwość uczestniczenia w czymś, co dla każdego z nas będzie zawodowym osiągnięciem życia. Zaczynamy z białą kartą. Każdy z nas ma swój wkład w to, co chce osiągnąć, ma możliwość szybkiej komunikacji swoich pomysłów, akceptacji, wdrożeń mikro- i makro projektów, lokalnych planów na rynkach lokalnych. Wydaje mi się, że bardzo przekonuje odejście od modelu, że oto bankowość nie powinna być instytucją marketingu tylko typu „push”. Nie chcemy być najlepszym bankiem na świecie, chcemy być najlepszym bankiem w mieście, na ulicy. To podejście dające możliwości tworzenia, to jest istotnym dodatkowym elementem. 

Teraz pytanie o klucz do sukcesu każdego banku: w jaki sposób planujecie „odklejenie” klientów od instytucji, z których usług korzystają? Wiadomo, że trzeba czegoś naprawdę wyjątkowego, by klient zdecydował się na odejście od swojego banku. Najczęściej jest to zmiana miejsca pracy, zniechęcenie wywołane obsługą albo oferta innego, lepszego produktu. Czy może Pan zdradzić, w jaki sposób będziecie starali się to robić? 

Polski rynek bankowy to 15 milionów osób, zamierzamy pozyskać co 15. osobę w ciągu 3 lat, tzn. co 45. osobę w ciągu roku. Uważam, że banki demonizują przywiązanie klienta do banku. Liczy się funkcjonalność produktu i jego dostępność, potem zaś jakość obsługi. Polskie banki zrobiły ogromny postęp w dziedzinie jakości obsługi klienta, ale nastąpiło to dopiero w ciągu ostatnich kilku lat. 

A co z marką i siecią dystrybucji? 

Marka i sieć dystrybucji są kluczowe, aby zaistnieć, ponieważ w odbiorze klienta bank jest instytucją zaufania, a zaufanie to marka. Dystrybucja była już kiedyś oferowana klientowi w postaci dobrego doradcy, który jest w pobliżu i jest łatwo osiągalny. Czyli ważna jest dostępność. A przesłanki ekonomiczne? Żeby zaistnieć z marką, trzeba ponieść bardzo wysokie koszty. 

Dlatego 80 placówek do końca roku? 

Nie, 80 oddziałów „na start”. W końcu roku będzie ich więcej. 

Ile ich może być docelowo? 

Docelowo – 600. Chcemy mieć 200 dużych placówek i 400 placówek partnerskich plus własne mniejsze placówki. 

Pojawiły się także informacje o dodatkowych 300 punktach sprzedaży. Co to będzie konkretnie? 

Jeśli chodzi o szkielet dużych placówek – bo one są naprawdę duże: mają średnio 250 metrów kwadratowych – to są jednostki, które umożliwią pełną obsługę firm i klientów indywidualnych. Tę strukturę chcemy potem otoczyć mniejszymi placówkami, własnymi i działającymi jako agencje. 

W jaki sposób zamierzacie gwarantować wysoką jakość i funkcjonalność za pośrednictwem obcych placówek? 

300 mniejszych placówek sprzedaży będzie placówkami Alior Banku. A jeśli mówimy o placówkach agencyjnych, franszyzach, to na całym świecie jednym z głównych problemów jest zapewnienie jakości. Jak to zrobić, jeśli to nie jest moje? Jak zapewnić, żeby agent pracował tylko dla mnie? Pierwsza odpowiedź brzmi: to przecież wspólny system, taki jak np. sieć dilerów samochodów danej firmy, druga: to proces doboru i szkolenia agentów. Dlatego w Alior Banku będą to placówki partnerskie nie tylko z nazwy. 

Czy we wszystkich placówkach będzie pełna obsługa kasowa? 

Uważam, że w placówkach partnerskich banku powinno być dostępne 100% produktów, z wyjątkiem tych, które wymagają bardzo szczególnej wiedzy doradcy. Tak jak w większości placówek bankowych w Polsce, w placówkach agencyjnych będzie można otrzymać kredyty, ale wachlarz usług będzie znacznie większy. 

Wszyscy stawiają obecnie na franszyzę. Do tego dochodzą jeszcze firmy doradztwa finansowego. W jaki sposób zamierzacie przyciągnąć partnerów? Na pewno wynagrodzeniem, ale czym jeszcze? 

Trzeba mieć efektywny system teleinformatyczny, który umożliwi szybkie podejmowanie decyzji w miejscu i w czasie, które są najwygodniejsze dla klienta. Wiele banków mówi o tym, że będzie rozbudowywało sieć agentów, trafi do odbiorców, ale czasami zapominają, że za tym wszystkim musi stać sprawny system teleinformatyczny. 

Na jakim systemie centralnym będzie pracował Alior Bank? 

Systemem centralnym banku jest system Profile 7, wdrażany prze Fidelity i HP. System ma dodatkowe stworzone specjalnie dla Alior Banku funkcjonalności; np. przyjazne w użytkowaniu systemy dla doradców tworzone we współpracy z Comarch’em. 

Czy zdradzi Pan, jakie są koszty IT przy budowie banku tej wielkości? 

Wielokrotnie niższe niż wcześniej, ale mimo wszystko są to dziesiątki milionów euro. 

W wywiadach przewijają się Wasze docelowe udziały w rynku za mniej więcej 3 lata. Co to znaczy 2–4% udziałów
w rynku? Jak to będzie liczone? 

2 do 4 % dlatego, że w niektórych segmentach rynku planujemy pozyskać 2% rynku, w innych chcemy zająć bardziej eksponowane miejsce, w granicach 4%, np. w segmentach takich, jak małe i średnie firmy. 

A kredyty hipoteczne? 

Nie ma bankowości bez kredytów hipotecznych. 

Mówicie o milionie klientów, tymczasem banki bardzo różnie to liczą. Generalnie podają większą liczbę, ale klientem banku jest także osoba, która ma tylko kartę kredytową, która miała kiedyś kontakt z bankiem, np. biorąc kredyt gotówkowy. Ile rachunków bieżących będzie w tym milionie klientów? 

Bardzo bym chciał powiedzieć, że większość. Ale po tym, co się stało w ostatnich latach, kiedy powstały formy rachunków bieżących bardziej nowoczesne niż RORy, liczenie starym systemem RORowym jest trochę nieodpowiednie. Weźmy na przykład jeden z polskich banków, dominujący w kredytach, kredytach hipotecznych i kartach. Jest to instytucja licząca się na polskim rynku. Ile mają RORów? Żadnego. Czy to znaczy, że się nie liczy? Oczywiście NIE. Banki specjalistyczne skupiają się na swoim segmencie, co nie oznacza, że można je pomijać. Wracając do pytania – przez milion rozumiemy milion aktywnych klientów, a nie to, że ktoś kiedyś wziął kredyt i go spłacił. Chciałbym, żeby to byli klienci, którzy mają aktywne relacje z bankiem. 

Teraz pytanie o ceny produktów. Jaką zajmiecie pozycję? Już wiadomo, że jakieś bezpłatne rachunki będą. A co z innymi usługami? 

Obecnie – z jednej strony – mamy taką dziwną sytuację na rynku, kiedy za niektóre podstawowe usługi bankowe klienci w Polsce płacą, mimo że na świecie nikt już za nie nie płaci. W tej materii będziemy bardzo konkurencyjni cenowo. Z drugiej strony – tam, gdzie na świecie bardziej liczy się jakość, w Polsce lwią część prowizji otrzymują pośrednicy, bo oni oferują wyższą jakość. Oczywiście zrobili oni znakomitą robotę na polskim rynku, ale wydaje mi się, że cena liczona: dostawca – pośrednik – klient jest wysoka. Alior Bank dopiero wchodzi na rynek. Przede wszystkim będziemy przejrzyści. Jeśli chodzi o ceny, to będziemy się starać, by usługi, gdzie konkurencja cenowa jest bardzo istotna, były bardzo konkurencyjne cenowo w Alior Banku. Tych, które wymagają większych kosztów z naszej strony, bo dotyczą wyższej jakości, nie będziemy się wstydzili oferować po cenach wyższych. 

Jeśli chodzi o przejrzystość, będzie to chyba odejście od tego, co widzieliśmy np. w BPH, gdzie cena była złożona z kilku elementów, a klient nie wiedział, za co płaci i wydawało się, że jest w tanim banku, chociaż tak nie było? 

Oczywiście, inna jest strategia cenowa banków mających mocną pozycję na rynku, a inna – banków wchodzących na rynek. Nowy musi starać się bardziej. Ale poziom wiedzy bankowej klientów też już jest inny. Był okres na całym świecie, gdy wszystko pakietowano. Nadszedł czas, by klient był w pełni świadomy usług i sam sobie mógł dobrać odpowiednie komponenty. I na jedno, i na drugie rozwiązanie jest czas na rynku. Są klienci, którzy kupią cały pakiet, bo wygodniej, są też tacy, którzy sobie wybiorą poszczególne elementy. 

Mamy pakietowanie usług, a z drugiej strony – centralizację coraz większej liczby procesów. Wspomniał Pan w jednym z wywiadów, że każdy dyrektor będzie miał dużą swobodę działania. Czy zatem strategia Alior Banku zakłada, że do pewnego poziomu dyrektor może szybko podjąć decyzję i nie musi czekać na odpowiedź centrali? Argumenty są znane od dawna – dyrektor jest bliżej klienta i będzie z nim rozmawiał, widział go i znał, nie tak jak „bezduszny” analityk, który patrzy tylko na to, co pokażą papiery? 

To właśnie droga, którą idziemy. Proszę jednak pamiętać, że czasem system wsparcia informatycznego jest archaiczny, a wszystko opiera się na lokalnej wiedzy dyrektora. Tak można zbudować dobry bank w jednym miejscu, ale nie całą sieć. Jak się to kończyło w przeszłości, widzieliśmy w przypadku złych kredytów dla małych i średnich firm w Polsce. Można jednak wykorzystać taki oto model: centrala banku działa jak jedna wielka hurtownia, w której jest mnóstwo produktów, szybki proces dostawy, a szef placówki decyduje, co z tej hurtowni wybierze i za jaką cenę sprzeda. 

Czy to znaczy , że Alior Bank będzie też producentem dla klientów zewnętrznych? 

Gdyby to była dobra hurtownia, jest to niewykluczone, że sprzedawałaby do różnych detalistów. 

Kim będzie klient Alior Banku? Czy będą jakieś progi dochodowe? 

Inny będzie próg dochodowy osoby, która bierze kredyt gotówkowy, np. babci pożyczającej na prezent dla wnuczka, czy na prezent świąteczny, inny dla studenta, który chce użyć nowoczesnej bankowości internetowej, a inny dla człowieka, który ma portfel inwestycyjny i kredyt hipoteczny. Wydaje mi się, że demonizujemy progi wejścia i segmentację klientów w oparciu wyłącznie o dochód. Tak bywało, ale to przeszłość. Segmentacja progowo-dochodowa może się skończyć, bo naszym najlepszym klientem jest klient wyedukowany. 

Jak zapewnić jakość, jeśli będziecie chcieli zejść trochę niżej w segmentacji klientów? Mówi się czasem, że uniwersalność banku, bez progu dochodowego, może popsuć jakość obsługi. Widzimy to w placówkach, gdzie klient, który ma dużo pieniędzy, a mało czasu, musi czekać, aż inni klienci zapłacą w okienku kilka rachunków. 

Odpowiedź na to jest inna: jako bank nowy, wychodzimy do klienta bardziej wyedukowanego. Mamy nadzieję, że będziemy mieli klientów, którzy są w stanie użyć bardziej racjonalnych kanałów dystrybucji, niż stanie w kolejkach do podstawowych usług bankowych. Przed pięcioma laty przedsiębiorca stał przed specjalnym okienkiem dla osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą. W Alior Banku nie będzie kolejek. 

Dlaczego zatem osoba, która jest zadowolonym klientem stosunkowo nowych graczy, którzy stawiają na jakość obsługi, np. MultiBanku czy mBanku, i korzysta z ich kanałów samoobsługowych, miałaby być skłonna zmienić bank na Alior Bank, skoro już i tak korzysta z całkiem dobrych usług, na tle konkurencji? 

Wymienił Pan banki, które charakteryzują się szeroką ofertą produktów, przystępną ceną i dobrą jakością. Bardzo się cieszę, że znaleźliśmy się w tej grupie. Zawsze jednak można wskazać w produkcie coś lepszego. Proszę zauważyć, jak się zmieniła cała sieć dystrybucji detalicznej. No i jakość obsługi. 

No tak. Z drugiej jednak strony, jeżeli popatrzymy na polski rynek bankowy, wśród liderów znajdziemy te banki, które istnieją od wielu lat. Nowi gracze, mimo że stawiają na jakość, mają problemy, jak stać się bankiem porównywalnym wielkością do Millennium, ING BSK czy BZ WBK. Jedynie mBank jakoś się wdarł do tej czołówki, przynajmniej pod względem liczby klientów, ale inne banki typu MultiBank to jednak „średniaki”. 

Tak, chcemy być takim „średniakiem” pod względem wielkości, ale liderem jakości. 

Komu więc będziecie zabierać klientów? 

Wszystkim. 

A komu najbardziej? 

Statystycznie wychodzi, że największym. Nie jesteśmy bankiem nastawionym na walkę z jakimiś wrogami. Nasza oferta nie jest skierowana przeciwko konkretnym bankom. Czysta arytmetyka wskazuje, że nie jest to możliwe, by nowy gracz szybko stał się wielkim bankiem. Proszę nie zapominać, że mówimy o usługach finansowych. Jeżeli jestem następną restaurac

ją w mieście albo kolejnym fryzjerem w Warszawie, to zastanawiam się, jak zdobyć klientów, a nie komu zabrać. 

Usługi bankowe są jednak dość specyficzną usługą, chociażby ze względu na rachunek bankowy, który nie tak łatwo zmienić. Pracodawca wpłaca na niego moje pobory, mam kilkanaście przelewów zdefiniowanych w bankowości internetowej, mam kartę kredytową, polecenia zapłaty. Widać zatem tradycyjną strategię: obudowujemy klienta kilkoma produktami, wymuszając jego lojalność. Budujemy bariery wyjścia. Jak go w takim razie „odkleić”? Jak oderwać od banku takiego klienta, który jest najbardziej dochodowy, czy raczej: teoretycznie powinien być dochodowy? 

Najbardziej dochodowi są ci ludzie, którzy od 15 lat trzymają 5 tysięcy dolarów na czarną godzinę. Najbardziej dochodowe rachunki, które widziałem na świecie, to powojenne rachunki, zamknięte i zamrożone. Natomiast wszystko, o czym Pan mówił, dotyczy klienta świadomego. Jeżeli klientowi trudno opuścić bank, bo jego rachunek został obudowany, to należy zastosować „odsysacze” na tyle mocne, żeby zadziałały. Mogą one być cenowe, wizerunkowe, jakościowe i przede wszystkim ludzkie. Przez analogię, jeszcze większe powinno być przywiązanie klienta do telefonii komórkowej, ale tam nie ma elementu ludzkiego. Śmiem twierdzić, że banki, które liczą tylko i wyłącznie na przywiązanie i nie widzą elementu ludzkiego, chyba popełniają błąd. 

Chcę jeszcze zapytać o strategię defensywną konkurencji. Jak Pan myśli, czy i jak konkurenci odpowiedzą na ofertę Alior Banku? 

Myślę, że mają dobre kadry menadżerskie i dokładnie wiedzą, co trzeba zrobić. Pytanie: jak szybko zareagują. 

Czyli powolne wyciąganie im klienta, po kawałku? 

Tak, powolne, znaczy w tempie: milion w ciągu 3 lat. 

Jaka będzie rola internetu jako kanału dystrybucji, sprzedaży? 

Kluczowa. Zdecydowanie równa bankowości oddziałowej, potem trochę większa. 

Czyli można się spodziewać małej rewolucji w kanale internetowym? Obecnie jest on przede wszystkim kanałem akwizycji nowych rachunków. A przy sprzedaży produktów sprawdziłby się, gdyby były odpowiednie procedury, gdyby były unormowane prawne kwestie, gdyby banki chciały, potrafiły itd. Teraz co najwyżej próbują. 

Banki próbują. Też będziemy próbowali. Myślę, że bardzo dużo w bankowości internetowej się zmienia. Rola internetu jako kanału dystrybucji na pewno będzie rosła. Internet nie będzie taki prosty jak do tej pory, czyli np. podczas czytania wiadomości na portalu bankier.pl klikam na banner. To już było. Mówimy o blogach, interakcji, o wideo, o połączeniach wielokanałowych, o społecznościach. Ważna jest bezpośrednia relacja z klientem i odpowiedź na jego konkretne pytania. 

A co z ofertą dla małych i średnich przedsiębiorstw? Co nowego, czego brakuje na rynku, może zaproponować Alior Bank? 

Niczego nie brakuje. Nasza odpowiedź? Proszę popatrzeć na sensownych graczy na rynku bankowości korporacyjnej. Nie ma produktu dla MSP, który byłby czymś zupełnie nowym, on już istnieje w bankowości korporacyjnej. Czasami MSP były traktowane po macoszemu. To się musi zmienić, bo infrastruktura jest, systemy są, ludzie wyedukowani na rynku również są. Mało tego, pokutuje liczenie na to, że mała i średnia firma to jest zawsze człowiek, który nie wiadomo jakim cudem stał się przedsiębiorcą, bo on przecież jest detaliczny, myśli jak detaliczny. A przecież ten człowiek jest wyjątkowy, przedsiębiorczy, więcej wie, więcej czyta, więcej ryzykuje! Dlaczego traktować go jak przypadkowego klienta? 

A dla takich osób, którzy z różnych względów prowadzą działalność gospodarczą, a w banku traktowane są jak klienci drugiej kategorii. Bo nie mają etatu… 

To kolejny błąd. Człowiek prowadzący działalność gospodarczą na własny rachunek powinien być bardziej atrakcyjny dla banku niż osoba, która przychodzi i wykazuje się stabilnym dochodem z ostatnich 20 lat, kiedy pracowała w jakimś lokalnym urzędzie. 

Czyli w tej dziedzinie można się spodziewać zmian? 

Zdecydowanie tak. Alior Bank jest kopalnią pomysłów. Ale ja ostatnio jestem wielkim hamulcowym. Do tej pory byłem wielkim przyspieszaczem, mówiłem: „Dlaczego tak wolno? Szybciej się zmieniajmy”. Teraz jest mnóstwo pomysłów na nowe produkty, nowe usługi, na ciekawe podejście do klienta, a ja mówię:: „Hola! Musimy mieć czas, będzie wersja 1, wersja 2, 3…”. Moim zadaniem jest to, by pomysły wchodziły na rynek, żeby się sprawdzały, a oferta rosła. 

Kiedy można się spodziewać leasingu i factoringu w ofercie? 

Factoring bardzo szybko – w ciągu kilku miesięcy, leasing może trochę później. 

Mocną stroną Alior Banku ma być oferta inwestycyjna. Startujecie z biurem maklerskim, pewnie będą rekomendacje dla klientów, różne produkty i usługi, których nie ma na rynku. Może Pan coś na ten temat powiedzieć? 

Na pewno dom maklerski, na pewno rodzina czterech funduszy inwestycyjnych i bardzo innowacyjny sposób rozmowy z klientem o inwestycjach własnych i interaktywnych. Nie będziemy mieć celów sprzedażowych na jednostki poszczególnych funduszy, albo struktur, czy depozytów. Będzie to, co jest dla klienta najważniejsze. Potrzebujemy pełnej integracji tych instrumentów i fachowej porady a nie „sprzedaży”. 

Jak przekonać klientów do skorzystania z tych usług? Zrezygnujecie z opłat dystrybucyjnych? 

Mówiliśmy o tym wcześniej. Niektórych opłat, które są pobierane i powszechnie akceptowane na polskim rynku, nie rozumiemy. 

Czym jeszcze chcecie zaskoczyć rynek? W konkursie „Zbuduj z nami nowy bank!” pojawiły się pytania o godziny otwarcia placówek. Zwykle oddziały bankowe są otwarte w godzinach pracy większości Polaków. 

Zapytamy o to klientów. Spodziewamy się różnych odpowiedzi, w zależności od miejsc zamieszkania klientów i wykonywanych zawodów. Na pewno oddziały Alior Banku będą otwarte w różnych godzinach, bo – wracając do roli dyrektora oddziału – nie wyobrażam sobie, że on ze swoimi pracownikami, którzy czerpią sporo satysfakcji ogólnej i finansowej z dobrej obsługi klientów, podejmie złe decyzje. Jeżeli ktoś w podwarszawskiej miejscowości zamyka oddział o 16.00, to zamyka biznes. Tak nie można go prowadzić. 

Jak rozumiem, Alior Bank będzie takim bankiem, o którym czyta się w amerykańskich czasopismach branżowych: z jednej strony centralizacja, a z drugiej strony każdy rynek lokalny jest traktowany w sposób samodzielny. A jak jest z budżetem marketingowym? 

To będzie budżet w dużej części lokalny. Jeśli wierzymy w różnorodność rynków lokalnych, to trzeba do tego dostosować również budżet marketingowy. 

Czyli będzie też specjalna oferta internetowa? Kanał internetowy, tak jak samodzielny lokalny rynek? 

Myślę, że szybko będziemy dostosowywać nasze oferty internetowe do takich internetowych społeczności lokalnych. 

A doradcy mobilni i private banking? Czy można się tego spodziewać w Waszej ofercie? 

Obsługa najbardziej zamożnych klientów w Alior Banku oczywiście będzie. Jeśli taki klient zażyczy sobie usługi poza placówką banku, to oczywiście ją otrzyma. Nasi doradcy będą mobilni i będą wyjeżdżali, nie tylko w wypadkach private banking, ale i przedsiębiorców. 

A czy w tym przypadku można mówić o progach posiadanych aktywów? Średnia rynkowa czy więce

j? 

Więcej niż średnia rynkowa. 

Jak będzie z działem PR i marketingu? Jeszcze nie macie własnego PR-owca? Jak będzie on funkcjonował w strukturze banku? 

Rozbudowujemy dział marketingu. W tej chwili funkcję PR-owca pełni dyrektor departamentu marketingu. Jest jeszcze kilka pozycji w banku, które dopiero zamierzamy obsadzić, np. stanowisko głównego ekonomisty. PR będzie współpracował blisko z marketingiem. 

Wystartowaliście z konkursem, w ciągu dwóch tygodni naliczyłam ponad 45 tysięcy osób. Skąd taki pomysł? Jak myślicie, ilu klientów założy konto i będzie miało u was aktywny rachunek? Bo 100 zł może przyciągnąć przy tej dynamice i 100 000 osób. 

Bank powstaje. Człowiek myśli: „Ściągają mnie do banku, który jeszcze nie istnieje. Pójdę założę konto, zobaczę i już mnie nie ma”. Jeśli przyjdzie, to zobaczy jakość. Jednocześnie jednak jestem realistą, jeśli chodzi o procent uczestników konkursu, którzy rzeczywiście odwiedzą i zostaną w Alior Banku. Ale to co się dzieje dzięki konkursowi, to przerasta nasze oczekiwania. Około 20% dzieli się aktywnie uwagami, pyta, sugeruje. Tworzy. 

Czym Wasza placówka będzie się wyróżniać na tle konkurencji? 

Na rynku europejskim polskie placówki nie muszą się niczego wstydzić. Rozwiązania, które my będziemy wprowadzać, będą dotyczyły większego wykorzystania nośników elektronicznych. Technologia już istnieje, nadeszła pora, żeby zaistniała w banku. 

Visa czy Mastercard? Dla wielu klientów ważna jest sieć bankomatów. 

Mastercard. I z Visą i z Mastercard współpracuje się dobrze. Visa jednak jest organizacją będącą własnością banków członkowskich. Jako nowy gracz, musielibyśmy poczekać, aby się do niej dołączyć. A chcemy i musimy też wystartować z ofertą kart płatniczych. 

Jak Pan sądzi, jak będzie się rozwijał rynek kredytów hipotecznych w Polsce? Chciałbym wrócić do pośredników. Zrozumiałem, że odbieramy marże, którą dostaje pośrednik, oddajemy ją klientowi i każdy jest zadowolony! To niby jest rodzaj pytania, ale … 

Nie. Pośrednicy wywalczyli już sobie na polskim rynku ważne miejsce, oferują świetną jakość usług. Są „kanałem” dystrybucji, są już teraz nie do uniknięcia. Wydaje mi się, że ze względu na sytuację, którą już omawialiśmy, czyli zwiększony koszt kapitału, banki będą musiały podnieść ceny. Czas zdecydowanej wojny na marże do poziomu: „ty masz 0,7, a ja 0,5” – już minął. Obecnie istotne jest pytanie, czy banki podwyższą marżę i do tego dołączy się pośrednik, a klient zapłaci więcej, czy np. będzie rosła dystrybucja w internecie, pomijając tradycyjną sieć? 

A ceny nieruchomości? Czy ma Pan zdanie na ten temat? 

Krótkotrwały spadek. 

A jak głęboki? 

Sądzę, że czasami zaboli. -20%? Ale w krótkim okresie. 

Jak się będzie rozwijał polski rynek bankowy i czy nowe banki go zmienią? W jakim kierunku? 

Naszym zamiarem jest to, żeby wejście Alior Banku przyśpieszyło zmiany na rynku. Rynek będzie się dostosowywał do coraz bardziej wyedukowanego klienta. Będzie też bardziej konkurencyjny niż dotychczas. Sukces odniosą te banki, które najlepiej zrozumieją zmieniające się potrzeby klientów.

Wywiad z prezesem Alior Banku, Wojciechem Sobierajem został opublikowany w
Przeglądzie Finansowym Bankier.pl.